Experiencia

Diseño de un plan estratégico en el área de la salud

Chile

Areas de negocio:

Estrategias y finanzas

Todo tipo de organización, institución o empresa, necesita de un plan estratégico que sirva de guía o referencia para consolidar con éxito sus objetivos. En esta oportunidad, presentamos nuestra experiencia reciente con un hospital- uno de los más complejos de Chile- que tenía la necesidad de implementar una efectiva hoja de ruta que le permitiera consolidar su presente y construir su futuro institucional, durante la pandemia, bajo un formato colaborativo, ejecutivo, con los principios del control de gestión y utilizando herramientas de última generación para el desarrollo del trabajo.

Desafío

Desarrollar en plena pandemia COVID un plan estratégico ejecutivo, de manera colaborativa, desafiante y que facilite el cumplimiento efectivo tanto de los objetivos institucionales así como los del MINSAL

Problemas

  • Optimizar el modelo de atención y gestión para satisfacer de mejor forma las necesidades de sus usuarios.
  • Asegurar una eficiente gestión de los recursos a cargo del centro de salud.
  • Implementar la gestión por procesos para optimizar el modelo de atención y gestión del Hospital.
  • Alcanzar altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y uso de la infraestructura física, el equipamiento tecnológico y la infraestructura informática.
  • Establecer la matriz de responsabilidades que permita consolidar la competencia de los funcionarios y facilite la transformación de la cultura organizacional de cara a sus desafíos presentes y futuros.

 

Solución

El equipo de New Genesis desarrolló un plan estratégico (El que) en solo 2 meses de trabajo el cual se concentró en tres perspectivas:

 

  • Procesos (El cómo)
  • Personas (En quienes)
  • Tecnología (El con qué)

En primer lugar, se desarrolló un taller virtual con el equipo directivo para establecer el estado actual de la organización (¿dónde estamos hoy?) y el estado deseado (¿dónde debemos y queremos llegar?), estableciendo de esta manera las brechas estratégicas y las fortalezas que la institución tiene, fijando el piso desde donde se pretende generar el “salto estratégico”.
Luego, los procesos claves se analizaron con herramientas de Analítica de datos (Analytics) para identificar patrones, positivos y negativos, de comportamiento sobre los indicadores más relevantes del proceso hospitalario, tanto a nivel clínico asistencial (usuarios), como administrativo, financiero, de equipamiento e infraestructura y desempeño organizacional.
A partir, de los patrones encontrados, se seleccionaron y entrevistaron de manera remota cerca de 70 personas, pertenecientes a todos los niveles de gestión institucional (estratégico, táctico y operativo) además, de asegurar una fuerte componente de participación de los líderes de sindicatos existentes en el hospital, identificando fortalezas y debilidades, así como validando oportunidades de mejora y soluciones que los propios entrevistados entregaron para resolver las brechas y oportunidades que ellos mismos identificaron .
Nuestra experiencia indica que más del 70% de las iniciativas que permiten alcanzar los objetivos que se propone una institución están al interior de estas y son los propios colaboradores quienes saben qué hacer.

 

¿Por qué no se ejecutan estas iniciativas?
Las razones son variadas, por lo general se repiten problemas de comunicación interna, falta de liderazgo y sesgo en la comprensión de que todos pueden aportar para resolver un problema y no solo los que jerárquicamente están en los niveles altos de la organización.

En paralelo, se analizaron las tendencias externas, identificando oportunidades y amenazas del entorno, entrevistando también a representantes de los usuarios y de los grupos de interés que rodean a la institución de salud, siempre llevando la conversación hacia los patrones encontrados previamente vía Analytics, de esta forma se focaliza el análisis, se aprovecha de buena forma la experiencia y se aterrizan las expectativas de los entrevistados/as.
Con el análisis realizado, tanto desde la perspectiva interna como la visión externa de la institución, fue posible establecer una nueva matriz estratégica junto al equipo Directivo:

 

  • Visión
  • Misión
  • Valores

Además se fijaron 5 objetivos estratégicos asociados cada uno de ellos a 5 perspectivas estratégicas: Usuarios, Finanzas, Procesos Claves, Tecnología e Infraestructura y Funcionarios.
Cada objetivo y su respectiva perspectiva será abordada durante el periodo 2021 – 2025 por un conjunto de 17 planes de acción, cada uno de ellos definido en 82 actividades tácticas de implementación las cuales se desarrollaron con cada Subdirección del Hospital involucrada y controlados por un tablero de gestión con 30 indicadores de proceso y de resultados.

Finalmente y para mantener el control y transformación requerido por el Plan Estratégico desarrollado, se creo la figura de Controller Estratégico Institucional y se identificaron Agentes de Cambio en todas las Subdirecciones del hospital, los cuales serán los encargados de reforzar la “gestión del cambio” necesaria para implementar lo planificado y lograr concretar el propósito y anhelo de la institución de cara al 2025.

Todo lo anterior se realizó, en medio de una pandemia, casi en su totalidad de manera remota y se consiguieron testimonios tales como: “Es primera vez que una planificación de este estilo me hace sentido y me identifica, qué paradoja es que se haya logrado cuando hemos estado físicamente más separados” Subdirector de Administración de la institución.

 

Resultados

  • Funcionarios comprometidos, alineados y con responsabilidades definidas y vinculadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
  • Respuesta positiva al plan de gestión de cambio (buena percepción del proceso de elaboración).
  • Trabajo colaborativo en todas las áreas del centro de salud en aras de transformar cada problema en una oportunidad y que se puede resolver en su gran mayoría con iniciativas que nacen del corazón de la institución.
  • Uso de analítica de datos para entender patrones de comportamiento y en base a estos construir el futuro estratégico de la institución.

 

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“Transformamos buenas ideas en geniales, obteniendo resultados sorprendentes”

Todo tipo de organización, institución o empresa, necesita de un plan estratégico que sirva de guía o referencia para consolidar con éxito sus objetivos. En esta oportunidad, presentamos nuestra experiencia reciente con un hospital- uno de los más complejos de Chile- que tenía la necesidad de implementar una efectiva hoja de ruta que le permitiera consolidar su presente y construir su futuro institucional, durante la pandemia, bajo un formato colaborativo, ejecutivo, con los principios del control de gestión y utilizando herramientas de última generación para el desarrollo del trabajo.

Desafío

Desarrollar en plena pandemia COVID un plan estratégico ejecutivo, de manera colaborativa, desafiante y que facilite el cumplimiento efectivo tanto de los objetivos institucionales así como los del MINSAL

En esta oportunidad, presentamos nuestra experiencia reciente con un hospital- uno de los más complejos de Chile- que tenía la necesidad de implementar una efectiva hoja de ruta que le permitiera consolidar su presente y construir su futuro institucional

Desafío

  • Todo tipo de organización, institución o empresa, necesita de un plan estratégico que sirva de guía o referencia para consolidar con éxito sus objetivos.

  • durante la pandemia, bajo un formato colaborativo, ejecutivo, con los principios del control de gestión y utilizando herramientas de última generación para el desarrollo del trabajo.


  • Optimizar el modelo de atención y gestión para satisfacer de mejor forma las necesidades de sus usuarios.
  • Asegurar una eficiente gestión de los recursos a cargo del centro de salud.

  • Implementar la gestión por procesos para optimizar el modelo de atención y gestión del Hospital.

  • Alcanzar altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y uso de la infraestructura física, el equipamiento tecnológico y la infraestructura informática.

  • Establecer la matriz de responsabilidades que permita consolidar la competencia de los funcionarios y facilite la transformación de la cultura organizacional de cara a sus desafíos presentes y futuros.

Solución

El equipo de New Genesis desarrolló un plan estratégico (El que) en solo 2 meses de trabajo el cual se concentró en tres perspectivas:

En primer lugar, se desarrolló un taller virtual con el equipo directivo para establecer el estado actual de la organización (¿dónde estamos hoy?) y el estado deseado (¿dónde debemos y queremos llegar?), estableciendo de esta manera las brechas estratégicas y las fortalezas que la institución tiene, fijando el piso desde donde se pretende generar el “salto estratégico”.
Luego, los procesos claves se analizaron con herramientas de Analítica de datos (Analytics) para identificar patrones, positivos y negativos, de comportamiento sobre los indicadores más relevantes del proceso hospitalario, tanto a nivel clínico asistencial (usuarios), como administrativo, financiero, de equipamiento e infraestructura y desempeño organizacional. A partir, de los patrones encontrados, se seleccionaron y entrevistaron de manera remota cerca de 70 personas, pertenecientes a todos los niveles de gestión institucional (estratégico, táctico y operativo) además, de asegurar una fuerte componente de participación de los líderes de sindicatos existentes en el hospital, identificando fortalezas y debilidades, así como validando oportunidades de mejora y soluciones que los propios entrevistados entregaron para resolver las brechas y oportunidades que ellos mismos identificaron .
Nuestra experiencia indica que más del 70% de las iniciativas que permiten alcanzar los objetivos que se propone una institución están al interior de estas y son los propios colaboradores quienes saben qué hacer.
¿Por qué no se ejecutan estas iniciativas? Las razones son variadas, por lo general se repiten problemas de comunicación interna, falta de liderazgo y sesgo en la comprensión de que todos pueden aportar para resolver un problema y no solo los que jerárquicamente están en los niveles altos de la organización.
En paralelo, se analizaron las tendencias externas, identificando oportunidades y amenazas del entorno, entrevistando también a representantes de los usuarios y de los grupos de interés que rodean a la institución de salud, siempre llevando la conversación hacia los patrones encontrados previamente vía Analytics, de esta forma se focaliza el análisis, se aprovecha de buena forma la experiencia y se aterrizan las expectativas de los entrevistados/as.
Con el análisis realizado, tanto desde la perspectiva interna como la visión externa de la institución, fue posible establecer una nueva matriz estratégica junto al equipo Directivo:
Visión Misión Valores
Además se fijaron 5 objetivos estratégicos asociados cada uno de ellos a 5 perspectivas estratégicas: Usuarios, Finanzas, Procesos Claves, Tecnología e Infraestructura y Funcionarios. Cada objetivo y su respectiva perspectiva será abordada durante el periodo 2021 - 2025 por un conjunto de 17 planes de acción, cada uno de ellos definido en 82 actividades tácticas de implementación las cuales se desarrollaron con cada Subdirección del Hospital involucrada y controlados por un tablero de gestión con 30 indicadores de proceso y de resultados.
Finalmente y para mantener el control y transformación requerido por el Plan Estratégico desarrollado, se creo la figura de Controller Estratégico Institucional y se identificaron Agentes de Cambio en todas las Subdirecciones del hospital, los cuales serán los encargados de reforzar la “gestión del cambio” necesaria para implementar lo planificado y lograr concretar el propósito y anhelo de la institución de cara al 2025.
Todo lo anterior se realizó, en medio de una pandemia, casi en su totalidad de manera remota y se consiguieron testimonios tales como: “Es primera vez que una planificación de este estilo me hace sentido y me identifica, qué paradoja es que se haya logrado cuando hemos estado físicamente más separados” Subdirector de Administración de la institución.

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